2005年，廣州藥業主營收入同比增長17.1%；實現凈利潤18448萬元，同比增長233.65%。主營收入、凈利潤、凈資產收益率都達到2001年上市以來最好水平。廣州藥業之所以一飛沖天，不得不提2004年8月臨危受命，由珠江啤酒集團空降到公司的董事長楊榮明，他在珠江啤酒集團時創造了國內啤酒行業人均利潤最高的紀錄。

　　“國企的弊病千條萬條，最根本的一條就是缺乏管理。”楊榮明一直這樣認為。廣州藥業的主營業務由中成藥生產和醫藥經銷構成。但最大的利潤來源、最大的優勢是擁有40個中藥保護品種，20個獨家生產品種，以及王老吉、潘高壽、陳李濟、敬修堂等百年老字號品牌的7家中成藥子公司。然而，廣州藥業屬于控股型公司，所有業務均放在具有獨立法人資格的子公司，子公司都有獨立的生產、銷售、科研體系，而且歷史都比控股股東長。廣州藥業對子公司的管理僅僅是在考核、任命層面上。由于國有體制缺乏壓力與動力，對下屬企業的指標考核也缺少強有力的執行力度，更不用說對下屬企業進行統一資源整合，發揮眾多品牌資源優勢了。這是廣州藥業長期處于資源分散、整體的品牌優勢得不到發揮的主要原因。

　　楊榮明掛帥廣州藥業以后，迅速進行了人員調整，一批有能力的管理者成為核心管理層，強化了業績考核。并采取了一系列的資源整合措施，降低費用，開拓全國市場，使廣州藥業閑置已久的名牌產品群優勢得到初步的發揮。

　　首先，改變對子公司進行單一業績考核的做法，進而從成本、費用、應收賬款周轉率等8大指標進行綜合考核，并以增長率為主要指標。同時派出1－2個董事到子公司參與經營，加強管理，增強執行力。通過這些手法，使下屬子公司改變了以往小步前行的做法，形成了強烈的進取意識。

其次，充分發揮股份公司對整體資源的整合能力，優勢互補，釋放出合力。以往，7家主要的中成藥子公司擁有龐大的閑置資金存放在銀行，而另一邊三家醫藥貿易公司卻缺乏資金需要向銀行大量貸款，一年的財務費用支出就高達數千萬元。2005年公司在各子公司之間進行統一的資金調配，僅此一項就節約費用2000萬元。利用藥材公司的采購優勢，代理制藥子公司原材料采購業務，不僅降低了制藥子公司的采購成本，同時也使藥材公司獲得了穩定的利潤來源。利用醫藥貿易公司擁有的161家零售藥店，加大對制藥子公司產品的銷售，更提高了整體利潤率。藥材公司更從上年的虧損8324萬元到去年盈利580萬元。

公司還加強對子公司的財務控制，降低費用。將下屬公司的廣告、大宗原輔材料、進口設備采購統一進行，以批量采購優勢降低采購成本，子公司花費1萬元以上要向股份公司申請匯報，改變了以前子公司各自為政的局面。股份公司對子公司的控制力得到加強。擁有王老吉、潘高壽、陳李濟、敬修堂等數個百年老字號品牌，多個獨家產品的廣州藥業，卻敵不過同仁堂、云南白藥等單一品牌上市公司。究其根結，在于這些品牌只是享譽華南，并不為大多數國人所知，在區域市場上達到一定市場占有率后，發展空間就十分有限了。面對這一狀況，楊榮明一再強調品牌推廣，要將這些以往只固守在華南地區的老字號，以品牌群的形式推廣到全國。

　　廣州藥業2005年靚麗的年報，昭示著曾先后扭虧廣州鷹金錢企業集團、廣州珠江啤酒集團，號稱“救火專家”的楊榮明，徹底喚醒了廣州藥業這一睡獅。